КУЛТУРА УСТАНОВЕ КАО ПОДРШКА ИЛИ ПРЕПРЕКА У ГРАЂЕЊУ КВАЛИТЕТА ПРАКСЕ ПРЕДШКОЛСКЕ УСТАНОВЕ
Апстракт: Предмет рада је преиспитивање постојеће културе предшколске установе и њеног односа са увођењем промена у циљу грађења квалитета праксе. Културом установе смо се бавили у процесу самовредновања 2017. године, а ове године смо поновили део истараживања у жељи да сазнамо да ли се у протеклих осам година десила промена у култури установе, шта је до тога довело и у чему се садашња култура установе разликује од оне која је раније постојала. Уочили смо значајно померање од индивидуалистичке културе ка култури заједнице учења, уз потребу даљег развоја и јачања ове културе. Најважнији допринос стручних сарадника био је у одређивању и усмеравњу правца промене и организовању различитих начина умрежавања васпитача у циљу хоризонталног учења и критичког преиспитивања различитих димензија контекста праксе.
Кључне речи: култура установе, квалитет, промена праксе
Увод
У Основама програма „Године узлета“ наводи се да је реални програм предшколске установе или одређеног вртића обликован реалним контекстом, односно културом и структуром установе или вртића (Osnove programa predškolskog obrazovanja i vaspitanja –Godine uzleta, 2019). Културу установе чине њен систем вредности, писана и неписана правила, норме, очекивања и обрасци односа по којима установа функционише. Сматра се да су најважнији чиниоци културе установе њене вредности, клима и стил руковођења. Култура се у новијој педагошкој литератури одређује као „преносив, устаљени и научени образац значења, изражен експлицитно кроз симболе, а имплицитно кроз уверења чланова установе“ (Vujčić, 2011:34, prema Pavlović Breneselović i Krnjaja, 2018). Уверења су најскривенији и најтеже доступан слој културе, често и самим учесницима у пракси вртића, и најтеже се мењају. Култура одређује положај учесника у пракси вртића, обликује квалитет односа и квалитет праксе (Pavlović Breneselović i Krnjaja, 2018). Познавање одлика културе установе је нарочито значајно у контексту потреба за увођењем промена у раду установе, јер промене које нису у складу са културом установе неће опстати без промена у самој култури. Познато је да промене симболичких елемената културе (као што су спољашњи изглед простора, правила понашања и опхођења, одевање…) које не прате битне промене когнитивних категорија (ставова и вредности) не могу бити дугорочне и довољно ефектне. За разлику од промена првог реда које су усмерене на побољшање неких аспеката постојеће праксе, трајне промене настају тек са променама другог реда – променама у вредностима, веровањима и претпоставкама – односно трансформацијом културе вртића (Pavlović Breneselović i Krnjaja, 2018)
Грађење квалитета кроз самовредновање
Истраживањем одлика културе предшколске установе први пут смо се бавили 2017. године у контексту самовредновања квалитета рада установе у кључној области „Етос“. На састанку Актива стручних сарадника ПУ Срема, просветна саветница Весна Радуловић нас је упознала са инструментима које можемо користити за самовредновање у области „Етос“, којима се испитују различите одлике културе установе према тзв. „Хендијевој типологији“. Хтели смо да сазнамо како запослени у ПУ „Бошко Буха“ виде и описују културу своје установе. Такође нас је занимало како запослени виде идеалну културу предшколске установе и како се она разликује од опажене културе (Avramov Đilas, Uzelac i Prelić, 2018). Према резултатима истраживања из 2017. године у коме је учествовало 115 запослених, доминантан тип културе у ПУ „Бошко Буха“ је тзв. „култура улоге“ (35% свих одабраних тврдњи припада овом типу културе). Одлике ове културе су схватање да су правила и процедуре најважнији, да су послови строго подељени и да није пожељено излажење изван прописаних надлежности. Установа се види као стабилна и поуздана. По степену заступљености следе „култура моћи“ (27%) и „култура задатка“ (24%), док је „култура подршке“ најмање заступљена (14%). Велики број запослених је тада сматрао да у установи постоји борба за моћ међу запосленима, да јаки владају над слабијима и доносе све одлуке, као и да је присутно додворавање ради остваривања привилегија. Идеална култура ПУ се од опажене највише разликовала у промени односа између културе моћи и подршке што смо тумачили као потребу запослених за развијањем културе подршке уместо културе моћи која је у то време била у великој мери присутна. Кроз разговоре на стручним активима дефинисали смо потребе и приоритете у мењању културе установе: јачање хоризонталне подршке и размене међу запосленима, тимског рада и сарадње на свим нивоима, подстицање отворене и искрене комуникације уз уважавање различитости, увођење партиципативног руковођења и позитивног мотивисања запослених и направили план акције који је укључивао организовање хоризонталног учења на нивоу различитих објеката установе, организовање стручних посета предшколским установама у окружењу, једнодневних излета и посета позоришту у циљу јачања кохезије међу запосленима. Описан Акциони план је делимично реализован.
Уследила је реформа система предшколског васпитања и образовања и доношење нових Основа предшколског програма „Године узлета“. За увођење и примену нове програмске концепције било је неопходно мењати културу установе и градити културу заједнице учења коју карактерише постојање заједничке сврхе/визије и колективне одговорности, осећај повезаности и припадништва, дељење праксе, фокус на учењу, учешће у заједничким активностима, дељење вредности (Pavlović Breneselović, D. 2010). Она се заснива на колаборацији, као квалитету односа свих учесника у дечијем вртићу у којем они слушају једни друге и граде поверење, међусобно деле своје идеје и преузимају ризике, уче заједно и једни од других, заједнички раде на остваривању заједнички постављених циљева и деле вођство (Pavlović Breneselović i Krnjaја, 2018). Слика културе наше установе је у то време била значајно другачија. Након обуке за примену нове концепције програма, у радној 2022/23. години бавили смо се самовредновањем у области „Професионална заједница учења“. Резултати самовредновања су указали на неколико важних области у којима је потребно унапређивање: развијање сарадње и заједништва међу запосленима, отворене и аргументоване комуникације, тимског рада, дељења лидерства и одговорности, што су идентичне потребе у односу на претходно самовредновање културе установе. Новим Развојним планом усмерили смо се на унапређивање компетенција запослених за рефлексивну праксу, повећање партиципације запослених у раду тимова установе кроз другачију организацију рада тимова и унапређивање процеса хоризонталног учења унутар установе. Тимови установе добили су поред централног тима у свом саставу и мале тимове на нивоу објеката или групе објеката у које су према афинитетима укључени сви васпитачи и медицинске сестре-васпитачи, а стручно усавршавање унутар установе постало је разноврсније и више усклађено са потребама запослених јер се планира и остварује на нивоу објеката, као и установе у целини. Ова промена је довела до веће партиципације запослених у раду тимова, дељеног лидерства, уважавања специфичности контекста и грађења заједнице учења практичара на нивоу сваког тима (Avramov Đilas, 2024). Улога и начин учешћа стручног сарадника у овако организованим тимовима је битно различита у односу на претходни период када је постојао само централни тим установе, а стручни сарадник као координатор преузимао већи део улога и одговорности за функционисање тима. Својим учешћем у раду „малог“ тима, начином интеракције и вођења састанака централног тима, стручни сарадник моделује приступ уважавања компетенција и доприноса сваког члана. Кроз поделу задужења и одговорности и заједничко учешће гради атмосферу узајамног поверења и заједништва. Моделује рефлексивни приступ, истраживање властите праксе и њено унапређивање у контексту рада тима, јер тим сагледава као контекст учења и подршке.
Одрживост: како до промене другог реда?
Идеја за поновно преиспитивање културе предшколске установе настала је приликом излагања примера из праксе на Округлом столу на тему тимског рада који је Удружење васпитача Војводине организовало као облик подршке хоризонталном учењу својих чланова у октобру 2024. године. Учесници Округлог стола имали су задатак да представе по један пример који илуструје тимски рад на нивоу установе или објекта. Тим васпитача и стручних сарадника наше установе одлучио је да прикаже један мало другачији пример – не онај који је прича о успеху, већ онај у коме су видљиви застоји и тешкоће у увођењу промена – у намери да подстакне промишљање, дискусију и заједничко учење. Приказали смо пример процеса уређења дворишта објекта „Сунце“ у пролеће 2020., који је био подстакнут похађањем једне акредитоване обуке. Циљ уређења дворишта био је стварање подстицајне средине за игру и учење деце на отвореном, кроз формирање различитих просторних целина у дворишту, уз учешће и тимски рад васпитача, стручне службе и руководства објекта. Током читавог процеса су консултована деца и родитељи, а укључени су и поједини партнери из локалне заједнице. Резултати заједничке акције су били заиста импресивни – на задовољство свих учесника. Међутим, након кратког периода коришћења новоуређеног дворишта почели су да се јављају проблеми – расипање материјала, невраћање на предвиђено место, оштећења постављених дрвених елемената услед изложености временским условима – са којима нисмо били спремни да се носимо. Промена коју смо увели није одржана и двориште је убрзо враћено у претходно стање. Питали смо се тада, а и сада, зашто промена није опстала, шта смо превидели и шта треба да радимо другачије да би промена заједничког простора била одржива – јер је то тешкоћа са којом се и даље суочавамо. Један од заједничких увида након Округлог стола био је тај да промена није била у складу са тада присутном културом установе – културом моћи и улога, што нас је навело да поставимо питање да ли се и како култура наше установе у протеклих осам година променила.
Ново истраживање културе установе које смо спровели у овој радној години обухватило је 30 васпитача из објекта „Сунце“ – „Језгра промене“. Васпитачи су анонимно попунили чек-листу „Култура организације“ која садржи тврдње које описују културу четири различита типа установе, према Хендијевој типологији. Такође анонимно, имали су задатак да у другом инструменту, за сваки од 10 парова тврдњи које описују индивидуалистичку културу и културу заједнице учења, одаберу ону која боље описује културу наше установе (SNOP, 2021.). Истарживање је показало да се након осам година култура ПУ „Бошко Буха“ променила, и то у правцу јачања културе улоге уз слабљење остала три типа културе. Култура улоге је сада заступљена у преко 50% свих одабраних тврдњи. Најмање је заступљена култура подршке са 12%, а култура моћи је опала са 27% на 18% у новом истраживању. Тврдње које најбоље описују како васпитачи у објекту „Сунце“ перципирају културу установе су:
– Установа успешно функционише у стабилним условима.
– Установа има призната правила, прописе и процедуре рада.
– Постоји флексибилност у раду и осећај за окружење, кориснике услуга.
– Установа има способност да брзо реагује у случају да се деси нешто неочекивано.
– Установа функционише по принципима сигурности, трајности и законитости.
Из добијених одговора се може закључити да су вредности које обликују културу установе тежња ка сигурности, трајности и стабилности, али да се препознаје и важност флексибилности и осећаја за окружење. У односу на поделу на индивидуалистичку културу и културу заједнице учења, велика већина (29 од 34) васпитача у Језгру препознаје у култури вртића одлике заједнице учења: јача се колективна посвећеност учењу и професионалном развоју, остварује се учење као процес усаглашеног разумевања куда идемо и шта хоћемо, идеје проистичу из заједничког размишљања и договора, очекује се преиспитивање, дељење и преузимање одговорности, чланови колектива себе виде као учеснике који се питају у промени, осећају се сигурно и слободно да кажу шта мисле. Ипак, постоје и неке одлике индивидуалистичке културе које су присутне у одговорима ових васпитача: доминирају и прихватљиве су углавном приче о успеху, појединци се фаворизују – издвајају се „звезде“, очекује се превасходно индивидуална иницијатива и залагање, преовладава делимична обавештеност. Код мањег броја васпитача, у одговорима доминирају одлике индивидуалистичке културе: спољашња одговорност, неупитност постојећих правила и норми, супротстављеност интереса различитих служби и група, мишљење да се чланови колектива сматрају ресурсима у променама која се креира у кругу стручњака и руководилаца, да владају односи неповерења и да се искреност претвара у лоше искуство.
Закључак
Евидентно је да је у протеклих осам година дошло до извесних, више или мање жељених и очекиваних промена у култури установе. Дошло је до опадања културе моћи (али и културе подршке супротно нашим очекивањима), развијања сарадничких односа и већег учешћа свих запослених у одлучивању. Десило се значајно померање од индивидуалистичке културе ка култури заједнице учења, уз потребу даљег развоја и јачања ове културе. Најважнији допринос стручних сарадника био је у одређивању и усмеравњу правца промене и организовању различитих начина умрежавања васпитача у циљу хоризонталног учења и критичког преиспитивања различитих димензија контекста праксе. Застоји и отпори у процесу промене научили су нас да је промена процес, а не продукт који уносимо као готово решење, да је нелинеарна, непредвидива и да су проблеми њен саставни део. Увидели смо да иако промена започиње кроз акцију, нема праве промене без промене вредности, ставова и очекивања – промене културе – кроз рефлексивну праксу која подразумева „критички и истраживачки однос према и у пракси“ (Pavlović Breneselović i Krnjajа, 2018). У циљу покретања и осигурања одрживости промена и грађења квалитета праксе, улога стручног сарадника је да континуирано подстиче преиспитивање свих кључних димензија контекста праксе (просторно-временске организације, начина груписања деце, подршке вршњачкој заједници, односа са породицом и локалном заједницом, квалитета односа и начина заједничког учешћа деце и одраслих у вртићу) у односу на теоријска полазишта и слику жељене праксе. У овом процесу ангажоване су различите компетенције стручног сарадника, нарочито оне за сарадњу и заједништво и рефлексивну праксу, и неопходно је њихово даље оснаживање кроз подршку од стране професионалне и шире друштвене заједнице.
Литература:
Avramov Đilas, N., Prelić, S., i Uzelac, J. (2018). Od kulture moći do kulture podrške – izazovi u izgradnji kulture vrtića kao zajednice učenja. Zbornik radova sa 12. stručnih susreta stručnih saradnika i saradnika predškolskih ustanova Srbije, Udruženje stručnih saradnika i saradnika predškolskih ustanova Srbije. Avramov Đilas, N. (2024). Od tima do zajednice učenja – na putu ka razvijanju refleksivne prakse. U Malović, M., Ristivojević, T. i Đurić, K. (ur.) Zbornik radova sa 16. stručnih susreta stručnih saradnika i saradnika predškolskih ustanova Srbije: Profesionalne kompetencije stručnih saradnika i saradnika: doprinos građenju kvaliteta u predškolskoj ustanovi (118-122). Udruženje stručnih saradnika i saradnika predškolskih ustanova Srbije. Osnove programa predškolskog vaspitanja i obrazovanja – Godine uzleta. Beograd: Sl. Glasnik –Prosvetni pregled, br. 16/2019 Pavlović Breneselović, D. (2010). Od tima do zajednice učenja. Pedagogija, 65 (2), 236-246 Pavlović Breneselović, D. i Krnjaja, Z. (2018). Građenje kvalitete u praksi vrtića. Odgojno – obrazovne teme, 1 (1-2), 25-47 Pavlović-Breneselović, D. i Krnjaja, Z. (2021). SNOP – Stručni saradnik kao nosilac promene u predškolskoj ustanovi. Beograd: Institut za pedagogiju i andragogiju. Filozofski fakultet Univerzitet u Beogradu.
Неда Аврамов Ђилас, Снежана Прелић, Ивана Калеб Мишковић ПУ „Бошко Буха“, Инђија
УЛОГА ПОМОЋНИКА ДИРЕКТОРА У ПРУЖАЊУ ПОДРШКЕ ПРОФЕСИОНАЛНОЈ ЗАЈЕДНИЦИ У УСТАНОВИ
Апстракт: У раду ће се приказати како је текао пут од систематизовања радног места помоћника директора до његове улоге данас. Ширење Установе и промена програма рада довеле су до промена у организацији руковођења. Од потребе за једним помоћником директора, услед обима посла, дошло се до закључка да је други помоћник директора неопходан. Заједно се радило тимски и делило лидерство. У сарадњи са стручним сарадницима унапредила се комуникација и организација и тежило се ка грађењу професионалне заједнице учења. Сарадња и заједништво су биле полазна тачка и снага од које се кренуло, да би се то пренело и на шире поље унапређења и размену информација.
Кључне речи: помоћник директора, стручни сарадници, сарадња, комуникација
Увод
„У данашње време наш успех зависи од наше спремности да будемо будни, да разумемо нове идеје и да се суочавамо са изазовима промена“ (Мартин Лутер Кинг)
Паралелно са почетком имплементације програма Године узлета у нашој установи је дошло до промене у руководству и до систематизације радног места помоћника директора, а затим са доласком новог директора и проширењем Установе, систематизовано је и местo другог помоћника. Од тада радимо као тим! Разлике међу нама су у годинама стажа, искуству и енергији, које су истовремено биле добар спој који је омогућио да се сагледа шира слика, као и да се тежи дељеном лидерству.
Радни задаци помоћника директора су:
- организује, руководи и одговоран је за педагошки рад Установе
- остварује педагошко инструктивни увид и предузима мере за унапређење и усавршавање рада стручних сарадника, васпитача и медицинских сестара
- учествује у изради програма и планова рада Установе
- координира рад стручних Актива, Тимова и других стручних органа Установе
- остварује сарадњу са корисницима услуга Установе, стручним и друштвеним органима, организацијама и другим институцијама
- учествује у процени остварених резултата Установе, актива, секција, тимова, стручних сарадника и васпитно-образовног кадра
- обавља и друге послове и задатке у складу са статутом Установе и по налогу директора Установе
- помаже директору у планирању, утврђивању и спровођењу процеса рада и пословне и развојне политике Установе
- асистира директору у унапређењу организације рада, даје упутства и налоге за квалитетно и рационално обављање послова и задатака
- разматра и решава организациона питања на основу делегираних овлашћења директора
- стара се о остваривању Развојног плана Установе
- заједно са директором доноси план коришћења годишњих одмора
- стара се о максималном коришћењу капацитета објеката
- организује родитељске састанке на нивоу објекта и учествује у њиховој реализацији
- учествује у раду Колегијума Установе
- покреће дисциплински поступак против васпитних и осталих радника, који чине повреде радних дужности
- стара се о благовременом обавештавању запослених и о свим питањима од интереса за рад Установе.
Све ово је допринело промишљању и сагледавању потребе за два помоћника директора.
У почетку је било пуно техничких ствари које су одузимале време и енергију и нисмо стизале да се довољно посветимо квалитету васпитно-образовног рада. Помоћник директора као васпитач са конкретним знањима организације на нивоу групе или вртића сусрео се са изазовом да планира, набавља и организује рад целе Установе која има преко 100 група. Училе смо како се пише техничка спецификација, која је динамика доношења докумената, а услови су били врло тешки. Имали смо проблема са недостатком радника, нескладом у систематизацији и стању на терену – постојале су групе које су радиле, а за које нису систематизовани радници. Ми, као васпитачи који теже ка акцији и деловању, нисмо увек наилазиле на разумевање и подршку од стручних сарадника који су потенцирали планирање, промишљање и систематично деловање. Градили смо однос кроз превазилажење неспоразума и комуникацију. Било је ситуација када смо реаговале емотивно и љутњом, али смо училе да сачекамо, промислимо и сагледамо ситуације из њихових перспектива. Свако јутро са директором анализирамо ситуацију и приоритете, а онда након тога планирамо акције. Имамо редовне сасатанке са руководиоцима објеката, са којима имамо и вибер групу која олакшава и убрзава комуникацију. Доступне смо за комуникацију и увек одговарамо на позиве, али инсистирамо на поштовању надлежности.
Успостављање система
У том сегменту, сарадња са стручним сарадницима је била прва карика. Некада се нисмо разумели.
Договорили смо се око нове организације рада стручне службе – и ту је било потребе за усаглашавањем гледишта практичара, који има потребу да му стручни сарадници различитих профила буду доступни, и новог Правилника о раду стручних сарадника који захтева да су стручни сарадници без обзира на профил одговорни за заједничке послове и развијање реалног програма. Формирана је мрежа стручних сарадника, тако да је свако од њих добио део терена – према броју група, углавном по два вртића, у којима ће бити задужен за развијање реалног програма и грађење професионалне заједнице учења. Још увек је тешко организовати редовне и структуриране размене на нивоу целе установе, али унапређујемо процес корак по корак. Организујемо редовне састанке са шефовима служби, а неколико пута годишње са свим радницима других структура (сервирке, спремачице, домари, ноћни чувари) како би омогућили непосредност контакта и персонализовали однос. У зависности од конкретне тематике формирамо интердисциплинарне тимове који су везани за објекат или ситуацију.
Кроз непосредну комуникацију са главним васпитачима – руководиоцима објеката подржавамо акције које покрећу стручни сарадници. У објектима где је било тешкоћа са променама у простору организовале смо различите активности, подршку са прихватањем промена код техничког особља.
У раду ћемо графички приказати нашу пирамиду руковођења коју смо успоставили са циљем боље комуникације и дељења лидерства.
Графикон1: Пирамида руковођења
Заједнички рад у грађењу заједнице
Директор кроз свакодневну комуникацију са помоћницима дефинише стратегије и планове које ми спроводимо и преносимо на следећи ниво који чине руководиоци објеката, стручни сарадници и сарадници, шефови служби, а то се онда операционализује на непосредне извршиоце. У објекту где смо имали менторску подршку кроз сарадању са школском управом и спољним сарадником, подржавале смо процес кроз сарадању са техничким особљем, превентивном заштитом и кухињом, непосредним посетама објекту, присуствовањем састанцима. Са ширењем установе ширио се и стручни тим – запослили смо 2 психолога, педагога и логопеда, при чему смо били свесни значаја улоге стручног сарадника у грађењу квалитета. У области компетенција за сарадњу и заједништво настојимо да повезујемо све сегменте у циљу унапређења рада. Тежимо даљем унапређењу. Заједно са директором планирамо да сваког понедељка организујемо састанке стручног тима са помоћницима и директором како би планирање учинили ефикаснијим, а и како би имали редовније информације о тешкоћама, одступању од планова и кризним ситуацијама. Наша укљученост у све сегменте довела нас је до увида и заједничког става са cтручним сарадницима – кључ је у планирању и организацији, а планирање поред годишњег, треба разрађивати и на месечном и недељном нивоу.
Лидер мора бити тамо где се промена гради (SNOP, 19)
Нивои учешћа лидера су информисање, консултовање, заједничко одлучивање и заједничко деловање. Спој младости и искуства је у нашем случају дао резултате. Са подељеним дужностима и обавезама, како у оквиру васпитно-образовног рада, тако и у областима које се односе на шире деловање Установе, свакодневно смо имале брифинге за кратка информисања о најбитнијим догађањима за тај дан. У нашем случају информисање је на дневном нивоу и неизоставно га прати консултовање, шта и како даље, како је најбоље, да ли је најбрже или најсигурније. Када постигнемо заједнички договор око дате теме или ситуације, обавештава се директор да одлуку и одобри. Након тога приступа се реализацији договореног.
Промене и увиди
Повећање установе са 100 на 150 група повећало је и онако обиман посао и усложило процес организације и координације. Систематизовање радног места помоћника директора отворило је питање наших улога, успостављање сарадње и повезивање свих структура, унеле смо промене у организацију и настојимо да континуирано унапређујемо тај процес, да учимо и сарађујемо и заједно растемо. На том путу има препрека и изазова, различитог погледа на ситуације, али и заједничке жеље да се проблеми превазилазе и заједнички ради на унапређењу. Вртићи су живи колективи и стално се дешавају непланирани догађаји у сегменту броја радника. Кроз формирање посебне вибер групе коју чине руководиоци објеката, референт кадровске службе, шефови служби и помоћници побољшали смо брзину и проток информација везаних за боловања. Тиме смо омогућили мобилност радника на заменама свих структура, а да у објектима има довољно извршилаца. Промене су донеле олакшање у процесу комуникације, бржи проток информација и убрзале процес доношења оперативних одлука. Увиделе смо да је процес планирања кључ за ефикасност, као и важност поштовања процедура, путева комуникације и начела координације и субординације.
Закључак
У великим установама процес руковођења је врло изазован због обима и разуђености објеката, броја радника и комплексности предшколске делатности. Систематизовањем помоћника директора стварају се услови за децентрализацију одлучивања и дељење лидерства као и ефикасније руковођење. Сарадња са стручним сарадницима је значајан елемент у којем долазимо до увида да су компетенције за стратешко и развојно планирање нешто што треба да унапређујемо кроз заједничку сарадњу и учење. Компетенције за сарадњу и заједништво су нам биле полазна тачка, снага од које смо кренуле, а схватиле смо да је и то поље за унапређење и размену.
Литература:
Pavlović Breneselović, D., Krnjaja, Ž. (2021) SNOP – Stručni saradnici kao nosioci promene, Institut za pedagogiju i andragogiju. Pravilnik o osnovama predškolskog vaspitanja i obrazovanja – Osnove programa – Godine uzleta (2018) Službeni glasnik RS – “Prosvetni glasnik” broj16/2018 Pravilnik o programu svih oblika rada stručnog saradnika u predškolskoj ustanovi (2021) Službeni glasnik RS – “Prosvetni glasnik” 6/2021 Pravilnik o standardima kvaliteta rada ustanove, Službeni glasnik RS – “Prosvetni glasnik” 14/2018 I 1/2024
Бисерка Цветковић Душица Јовановић ПУ„Милица Ножица“, Ваљево